在管理实践中管理技能分为管人、管事、管自己，它的前提是管好自己。
所以，我始终认为管理者和员工之间并不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。
在当下的市场环境下管理者做的更多的是做赋能，去带教和培训以及辅导员工的技能。
去做引导和激励以及带动员工的状态，还要给员工提供资源和知识以及方法方向，并为员工达成业绩目标和成长提供帮助。
我们要知道管人主要是靠行为影响力，也就是围绕人的积极性、凝聚力以及能力的提升进行的各项活动。
我们要知道管事主要是围绕工作开展思考策略并实施，也就是围绕工作开展、思考、策划并实施的活动。
有些管理者不愿意带教、培训员工，因为会花很多的时间和精力，也有一些管理者是自身不具备带教、培训员工的能力。
但管理者必须要认识到员工在当下能力或许是可以匹配上业务发展，但业务是变化的，如果不去带教和培训员工的能力，时间久了就会跟不上发展。
作为终端的管理者，都想要销售高手，我也看到过一些管理者去“挖人”也就是到别的品牌去找销售高手。
还有一些管理者，对员工的能力和结果不满意的时候就会进行汰换，而不去培养员工，试问这种做法会长久吗？
高工资或许你可以挖来人才，但不一定能够留的住，汰换或许可以让不适合的人走掉，但不一定是好的方法，作为管理者你一定要学会帮助员工成长。
刚才说了管理不是谁管谁，而是谁帮谁，那如何让员工有意愿并且愿意接受你的帮助？
这个说的也就是当你要去帮助一个员工时，首先看的是这个员工是否有被帮助的意愿，什么意思呢？
比如让一个新员工打电话邀约会员，她根本不认可这种做法，其次她不知道如何去做电话邀约，也没从来没做过邀约，很排斥。
因此，管理者就需要去辅导和帮助她。
你想要辅导和帮助她就先要让她认可这件事并且能够让她通过电话邀约得到好处比如邀约顾客回店购买。
只有这样她才会更有动力和动机，去做能给自己带来好处的事，她也才会认为你帮助了她。
辅导和帮助一是要看公司的安排，二是要看员工的需求。
什么是看公司？比如公司近期的安排是培训员工商品知识，而你要做的则是辅导和帮助员工商品知识的技能。
什么是看员工？比如店铺员工她的非销能力比较差，而你要做的则是辅助和帮助员工学习非销话术的技能。
如果管理者不关心和结合员工的需求去辅导和帮助，那么员工也不会关心和认可管理者的目标和帮助。
每个管理者要学会把公司的安排变成你的安排但是更重要的要把你的安排变成员工的目标。
管理者，要给策略、给关注、给激励。
当然，在我们的过程当中给辅导、给方法的同时还要注重以结果为导向。
因为，只有好的结果，团队的士气和状态才会是真的好，而不是表象的好。
这就要求管理者要重视结果，我们要知道最好的团建就是拿到好结果，只有拿到好结果才能让团队成员坚信和有信心。
在给员工辅导和帮助的时候，你还要明白帮助员工要正确的帮，而不是盲目的帮，这个是什么意思呢？
比如员工在卖货的时候，让管理者帮忙到库房拿货。
比如管理者在看到某一位员工在做某件事，很长时间了都没有做好，为了提升效率和尽快完成管理者就帮助她完成了。
比如管理者帮忙熨烫，帮助收拾卖场衣服，帮助收货到库房等等。
以上举例不是说管理者不能做，而是说管理的职责要清晰界定，知道自己应该帮助员工做什么，不应该做什么。
如果是这种超过限度的以身作则，这么做到最后你会发现自己成为了员工的一双手，时间长员工就会认为理所应当就该帮我做，哪怕有一次你没做员工都会对你有意见。
该员工做的就让员工去做，员工在做事的过程中也是成长的过程，管理者要做的是正确界定帮助，而不是盲目的帮助。
你可以给员工提建议，教给员工方法，有些事可以帮助，有些事必须让员工自己去做。
千万不要把自己做成保姆型的管理者，如果一直做保姆，说明公司存在着制度的问题，说明你自己存在技能和意识的问题。
躬身入局，夯实个人业务能力
最后，我还想在说一点，就是作为一个管理者要做到躬身入局。
我们要知道，管理者不是在解决一个个坐在办公室想象中的问题，而是在解决一个个真实存在的终端问题。
管理不是谁管谁，而是谁帮谁，在管理的过程中给予员工辅导、方法并帮助员工成长和拿结果，这恰恰是管理者的义务和责任。
巴顿将军说：成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。
曾鸣教授说：未来的组织最重要的职能是赋能而不再是管理或者激励。
最后我还想说一句，充分的授权和关键节点的检查，也是非常有必须要的，管理必须思考应该怎么做，才能让员工负责。